Ветер перемен

C приходом нового Босса по верхам потянуло ветерком надвигающихся кадровых бурь, что привело в движение и инертные массы менеджмента в средних слоях, не часто соприкасающихся в обычное мирное время с землей.

Первыми пробудились от летаргического сна продавцы, привели себя в чувство проверенным способом, и стали выдумывать новые волшебные рецепты охмурения заказчиков.

Встрепенулись разбуженные ими бид-менеджеры, стали готовиться к раздаче заданий для подготовки новых грандиозных коммерческих предложений, а пока, за неимением других дел, принялись раскладывать по папкам Аутлука переписку по многочисленным в прошлом (но, как правило, неуспешным) атакам на заказчика.

Начали проявлять спонтанную активность и проектные менеджеры, надсматривающие над бесконечно тянущимися проектами Почти-Родного-Заказчика, и поневоле находящиеся на передовой, перманентно то воюющие, то братающиеся с такими же потерявшимися во времени бедолагами на стороне заказчика.  Следуя известной истине, что все новое – это хорошо забытое старое, стали извлекать из подвалов Сервера-Групповых-Основ давно брошенные за безнадежностью задачки-проектики, реанимировать их переформулировкой названий, припудривать, наряжая в новые одежки сопровождающих указаний, и готовить к отсылке для немедленного принятию в работу.

Офис закрыт. Все ушли на митинг

Признаться честно, я всегда чувствую себя неловко, открывая при коллегах страницу с календарем в своем Аутлуке.  С некоторых пор я стараюсь, по возможности и под любым предлогом, избегать ненужных совещаний, и мой календарь просто до неприличия пуст, в то время у коллег пестреет перекрывающимися широкими цветными полосами запланированных митингов. 

Совещания в офисе начинаются с раннего утра, уже в девять часов найти свободную комнату для встреч невозможно. Люди сидят в залах совещаний, за столами в холлах, скучиваются в тесных кабинетах Боссов.  Специально добираются на работу пораньше, и задерживаются допоздна. Проводят локальные посиделки, телефонные конференции, двух- и трехсторонние видеоконференции. Недельные регулярные встречи, организационные совещания отделов, долгие доверительные беседы руководителей с подчиненными.  Обсуждение перманентных проблем, муки постоянного перепланирования запланированного на прошлой неделе и в прошлом месяце, групповые медитации над архитектурными диаграммами и сеансы самовнушения при выработке очередных революционных стратегий.

Столичный офис, игнорируя разницу часовых поясов, планирует видео-совещания на раннее утро, заставляя коллег в Недалеком-Заграничьи добираться на работу еще затемно, до первых петухов и дорожных пробок.

Компанию поразила эпидемия митингомании.

Дети разных народов

Пресловутый языковый барьер, обогащенный различными культурными традициями и организационными подходами к ведению дел, часто становится непробиваемой железобетонной преградой для взаимопонимания между удаленными офисами компании.

Наши столичные коллеги живут в постоянной суете. Под боком – богатый Почти-Родной-Заказчик, с очередными грандиозными идеями, которые коллеги, слава богу, уже научились как-то интерпретировать (один язык, одна культура), а все другие – пока еще нет. 

Джек Беззаконник и табличка-светофор

Очень часто по своей работе я вспоминаю гениальную фразу, когда-то произнесенную Никитой Михалковым: “Мы – народ фольклорный”. Он имел ввиду, конечно же, наших отчаянных и необремененных избыточным интеллектом соотечественников. Но фольклорные персонажи встречаются среди каждого народа. Один такой совершенно уникальный экземпляр успел в свое время поработать в Самостийном-Офисе нашей компании.

Объявился он совершенно неожиданно. Никто так и не узнал – кто его нашел, по каким принципам выбрал, и какие цели перед ним ставил. Просто в одно прекрасное утро сотрудники офиса открыли для себя новую диковинную для всех, на то время, позицию “Ки-аккаунт-менеджер”, и возымели счастье лицезреть новоиспеченного обитателя главного офисного кабинета.

Политический резонанс

Есть люди, которые во всем видят неразрешимые проблемы. Паника – нормальная их реакция на любой внешний раздражитель.

Не приведи господи, иметь такого специалиста в своей команде. Стараешься ему помочь, объясняешь, уточняешь, детализируешь задачу, а у него в глазах – ужас перед все увеличивающимся объемом информации.

Тут важно остановиться, задуматься, пожалеть бедолагу и быстренько перебросить его на какие-нибудь несложные подсобные работы – ну там, кофе принести, пол подмести, за сигаретами сбегать. Задание – в одну команду, срок – не более часа.

Хуже, если такой специалист общается с тобой по переписке, работая в удаленном Самостийном-Офисе компании, и не сразу идентифицируется как врожденный паникер.

Мальчики с эксел-табличками

Жизнь полна неожиданностей, а человек – плохо предсказуемое создание. И все же нужно исходить из того, что тебя окружают разумные и грамотные люди, понимающие обстоятельства и действующие адекватно.

Все выше сказанное не относится к проектным менеджерам. По крайней мере, в нашей компании. Не знаю, ко каким критериям отбирают этих “специалистов” и кто и о чем их собеседует при приеме на работу.

Правило “семи лохов”

Руководитель большой столичной команды разработчиков, близкой к Почти-Родному-Заказчику, рассказал мне как-то об установившихся в центральном офисе нашей компании процессах утверждения заявок заказчика на доработку нашей Главной-Необъятной-Системы.
В простонародии – правиле “семи лохов”.

Месяц за год

Удивительно, как быстро у менеджеров атрофируются чувства, задействуемые для оценки объема и времени выполнения работы.
Еще недавно человек сам занимался разработкой, ежедневно преодолевая ”сопротивление материала”, сложно и тяжело добиваясь нужного результата. Став руководителем чуть повыше, по-прежнему чувствовал инерцию системы, реально рассчитывая возможности своего небольшого коллектива. Не гнал людей, сам разбирался в проблемах, понимая и верно оценивая степень их сложности. Не обещал “сделать все и завтра”, понимая, что в этом мире действуют законы трения.

Стратегия развития

За несколько лет работы в этой компании я пережил столько революционных стратегий, сколько не видел за всю свою предыдущую, не столь уж и короткую, профессиональную жизнь. Все они были безупречны в маркетинговом плане, красивы и убедительны на презентации, но все, без исключения, обладали одним небольшим недостатком – не имели ничего общего с реальностью.

Последние два года стратегии меняются как афиши в сельском клубе, каждая новая ярче и привлекательней предыдущей. Вот только все они почему-то разваливаются при первом же столкновении с жизнью, при попытках расшифровки броских маркетинговых лозунгов в конкретные архитектурные схемы. Взамен им придумываются новые, менеджмент усиленно генерирует идеи, а существующая система хиреет, истощается в подпитке всей этой псевдо активности.

Форвардинг

Запросы на оценку – можем ли мы это сделать – приходят к нам совершенно непредсказуемо.

Чаще всего сыпятся как частый град, совершенно парализуя нормальную работу, переводя психику в состояние судорожного реагирования на каждую всплывающую нотификацию о новом сообщении в Аутлуке.

А иногда неожиданно упадет на голову с чистого неба, словно рояль с двенадцатого этажа, какой-то совершенно необъятный мейл с россыпью документов в приложении. И как всегда, с пометкой “Срочно – дать ответ до конца дня!”

Смотришь на длинный список менеджеров в списке форвардинга и думаешь, бля, ребята, сколько вас там наверху! И хоть бы один заглянул в текст, прежде чем пересылать запрос далее, по иерархии, и понял, что это спецификация на утепленные женские прокладки, а наша фирма производит легкие пехотные танки, и попала она к нам по очевидному недоразумению.

Но нужно отвечать, аргументировать отказ, а потом еще несколько дней отвечать на удивительно бестолковые уточняющие вопросы какого-то проснувшегося и с бодуна решившего блеснуть эрудицией руководителя, задиристо и недовольно опротестовывающего очевидные факты.

И чувствуешь себя как раб на галере, с тем только отличием, что надсмотрщиков – сотня, а гребцов – раз два, и обчелся.

Сделать можно все!

Мне часто приходится давать негативный ответ сейлс-менеджерам, КАМ (ки-аккаунт-менеджерам), общающимся с заказчиками: нет, это наша система не умеет, это мы сделать не можем. И почти всегда при этом я ощущаю плохо скрытое недовольство вышестоящего менеджмента: “Как же так, - заказчик готов платить, я мы отказываемся!”

Предлагаются разные, порой совершенно фантастические варианты реализации, лишь бы только поучаствовать в очередном тендере. Фирма выпускает самолеты, а нужны судна на подводных крыльях. Нет никаких проблем, ведь это почти одно и тоже! И здесь, и там есть крылья! Тут отрежем, там пришьем, и по виду уже то что нужно, как-то полетит, то есть поплывет при показе, а там увидим.

“Сделать можно все!” – эта фраза часто повторяется менеджерами на всех заседаниях. За этим чувствуется очевидный подтекст - “Освоить можно любые деньги”. Собственно, в вопросы реализации и наших возможностей никто вдаваться не хочет, результат – это вторично. Главное, взять деньги, а результат … ну как-то выкрутятся, придумают что-то наши умные продуктовые менеджеры и разработчики.

О процессах

Эту историю мне поведал знакомый программист, парень толковый, работящий, любящий и уважающий свой труд.

В новой, только что установленной версии системы заказчик попросил сделать минимальные доработки. Ушел запрос на нашего проектного менеджера, прошел положенные 5-6 уровней пересылки между менеджерами разного уровня с пометкой “Срочно оценить реализуемость!” и, наконец, попал на исполнителя-разработчика – моего знакомого.

Изменение было реально пустяковое, разработчик отослал ответ с оценкой работы что-то около 1 часа, и поскольку требование не затрагивало основной функционал, тут же внес его в код новой версии системы, сделав соответствующую пометку в документации релиза.
В компании же завертелся сложный многопередаточный механизм.